楚王一听，有点将信将疑，便命马夫尽心尽力把马喂好，果然，马变得精壮神骏。楚王跨马扬鞭，但觉两耳生风，喘息的工夫，已跑出百里之外。后来千里马为楚王驰骋沙场，立下不少功劳。楚王对伯乐更加敬重。

伯乐相马，从马的身材到声音各个方面进行仔细观察，从而作出判断，并能够对不同的马加以不同的对待，使其各司其职，充分发挥自己的作用。而拉盐的驾车人却不懂得先识马再用马的道理，结果把千里马当做普通的马来使用，反倒不能够发挥出千里马的作用。同样，楚王也是从马的外表上来对马的品质轻易地下判断。故韩愈说：“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，祗辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。　当代镜鉴：管理需要有效的监督和激励

“听其言而观其行”是管理者考察员工的法宝，它适用于所有的员工。言行一致的优秀员工自然真金不怕火炼，永远不会失去本色；对于花言巧语之徒，即使说得再天花乱坠，时间一久狐狸的尾巴也终究掩藏不住。但是，“听其言而观其行”不是一句空话，它需要管理者通过一套行之有效的管理制度将其落实到位。

英国管理学家H.赫勒提出过著名的赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。没有有效的监督，就没有工作的动力。

从本质上来说，人都是有惰性的。管理之所以成为必要，一部分原因也就在于此。管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就需要管理者运用起手中的监督和激励机制。

美国著名快餐大王——肯德基国际公司的连锁店，遍布全球60多个国家和地区。然而，肯德基国际公司在万里之外，又是如何对它的下属进行监督的呢？

有一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，从而大大提高了他们的工作效率。

麦当劳公司实施的“走动式管理”与肯德基的这种做法有异曲同工之妙，只是一个在暗，一个在明。“走动式管理”本来是针对管理者们习惯于躺在舒适的靠背椅上指手画脚，把许多宝贵的时间都耗费在抽烟和聊天上而提出来的解决方案。这一管理方式要求管理者们要常下基层，客观上会给基层的员工带来一种监督的压力，从而促使他们好好工作。

同时，当亲临现场的管理者向员工请教、咨询问题时，员工们会有一种受到尊敬和重视的感觉，从而会很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺，这更是从积极的方面增强了员工的工作热情，从而收到一石二鸟的效果。这正是麦当劳管理的高明之处。

当然，最有效最持久的管理不是强制，而是激发员工个人内在的主动性，实现自我约束。现代公司的员工有更强的自我意识，工作对他们来说不仅意味着“生存”，更重要的是，他们要在工作中实现自己的价值。一个公司管理者，如果不能认识到这一点，就无法真正赢得他的员工。所以，与监督相比，激励能够发挥更大的作用。

IBM在奖励优秀员工时，履行的是“个人、服务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制订承诺计划是一个互动的过程，员工和他从属的经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的“军令状”。经理非常清楚手下人一年的工作目标，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。

德国MBB公司则采用灵活的上下班制度。员工把专门的身份IC卡放入电子计算器，马上显示当时为止本星期已工作时间多少小时。MBB公司允许员工根据工作任务、个人方便等与公司商定上下班时间，公司只考核员工工作成果，这种制度让员工感到个人权益受到尊重，产生强烈的责任感，从而提高了工作热情，公司也因此受益不浅。